Otro tipo de liderazgo, el basado en otros valores - Luis de la Fuente Castillo -.

Otro tipo de liderazgo, el basado en otros valores - Luis de la Fuente Castillo - 

«No somos líderes por nosotros mismos, sino por el bien de los demás» (Simon Sinek). 

En las instituciones, organizaciones,…, existen diversas figuras de referencia que deben poseer cualidades de liderazgo. Si tomamos como ejemplo los clubes deportivos, y en concreto al entrenador, este podría definirse como aquella persona que tiene la tarea de entrenar, motivar, escuchar, supervisar y asesorar a muchas personas que, unidas, forman un equipo, un grupo de trabajo. 

Existe una estrecha correlación entre el vínculo que se crea entre el entrenador y su equipo, y los resultados y objetivos que el club exige que se alcancen. 

Es verdad. El entrenador puede ser un buen profesional, en tanto que jefe nombrado por alguien (por el presidente, por un directivo deportivo, etc.), pero también puede ser una figura que, con la mirada puesta en la excelencia, además de ser un buen profesional, es un líder, una figura carismática capaz de impulsar a las personas hacia el objetivo, la meta. 

Tomando siempre como referencia el mundo del fútbol, esta reflexión puede extenderse sin problemas al presidente, al director deportivo, al capitán o a cualquiera que dirija un equipo. Y, evidentemente, esta reflexión puede extenderse al mundo de la sociedad, de la política, de la Iglesia,…, y a la vida cotidiana. 

Pero ¿qué es el liderazgo? 

En un intento por responder a esta pregunta, empezaría planteando otra que surge de forma espontánea: dado que cualquiera puede ser nombrado jefe, ¿son todos los jefes también líderes? 

La respuesta es relativamente sencilla: no, no todos los jefes son también líderes. Y esta idea se entiende mejor analizando con algo más de detalle el concepto de liderazgo. 

Existen cientos de definiciones de liderazgo; a continuación expongo la que, en mi opinión, es la más significativa y, al mismo tiempo, la más esclarecedora: 

El liderazgo consiste en la interacción de quienes, dentro de una estructura jerárquica, ocupan la posición más elevada —lo que se conoce como líderes— con el resto del grupo. Una de las características fundamentales de los miembros de un grupo de alto nivel es la de proponer ideas y actividades en el grupo, utilizando así medios para influir en los miembros del grupo a fin de que modifiquen su comportamiento. Pero, dado que la influencia social es, en cualquier caso, siempre un proceso recíproco, lo que caracteriza a los líderes es que pueden influir en los demás miembros del grupo más de lo que ellos mismos se ven influidos. 

Siguiendo con el ejemplo del entrenador, si quiere elevarse al nivel de líder, por poner un ejemplo práctico, en mi opinión, no solo debe ser quien llega primero al campo y prepara las sesiones de entrenamiento, sino que, sobre todo, debe hacer notar su presencia, interactuando y valorando el tiempo que pasa con cada uno de los miembros del equipo, quienes, a su vez, perciben claramente esto y corresponderán a esa atención dando lo mejor de sí mismos en lo que se les pide que hagan.

Y, siempre desde la perspectiva del liderazgo, debe demostrar una coherencia absoluta entre lo que dice y lo que hace. 

El entrenador —y en este caso extiendo la pregunta también al ámbito no deportivo—, para poder aspirar a ser un líder, ¿debe ser autoritario o tener autoridad? De joven pensaba que un buen líder era aquel que contaba con una buena combinación, equitativamente repartida. 

Con el paso de los años he cambiando de opinión y he ido llegando a la conclusión de que el verdadero líder es aquel que tiene autoridad; no necesita ser autoritario para guiar a su equipo de trabajo hacia la consecución del objetivo. Los miembros de un equipo de trabajo no necesitan ser dirigidos como si fueran un cochecito teledirigido. 

Hace unas décadas, en la inmensa mayoría de las empresas, se tendía a ser predominantemente autoritario, con el único resultado de infundir miedo (temor…), crear opositores u obtener lo deseado únicamente por parte de quienes, por su carácter, se tomaban las reprimendas a la ligera o no daban importancia a actitudes que yo calificaría de poco educadas. 

Pero los tiempos han cambiado y, en general, estoy observando un cambio gradual, con la llegada otras generaciones de directivos, del autoritarismo… a la autoridad. 

¿Se nace líder o se llega a serlo? 

Desde los tiempos de Aristóteles se ha intentado dar respuesta a esta pregunta. No sé si es posible llegar a una respuesta unívoca y consensuada… 

Partiendo de la premisa de que el liderazgo debe entenderse como un conjunto de características creo que se puede ofrecer alguna reflexión al respecto. 

Precisamente inspirándome en el filósofo griego, en una de sus obras parece sugerir que el potencial de liderazgo es, en parte, innato. 

Con todo, investigaciones más recientes parecen confirmar que, si bien algunas personas pueden tener una predisposición natural para liderar, el liderazgo es también una competencia que puede desarrollarse y perfeccionarse a través del aprendizaje y la experiencia. 

El carisma, la asertividad y la capacidad de comunicación son características innatas de algunas personas que las predisponen al liderazgo. 

Otras personas, que no tienen esa predisposición desde el nacimiento, pueden convertirse en excelentes líderes al tomar conciencia de la diferencia entre ser un jefe y un líder a través de la autorreflexión, la experiencia, la formación… 

También la capacidad de resolver problemas, la capacidad de inspirar y motivar, y la capacidad de adaptación, unidas a la inteligencia emocional, pueden constituir una base sólida para llegar a serlo. 

A menudo, también el entorno en el que una persona crece y trabaja, junto con las experiencias que acumula, puede influir en su desarrollo como líder. 

En definitiva, considero que también se puede llegar a ser líder con humildad, ganas de aprender, espíritu de sacrificio y compromiso. 

A menudo se tiende a pensar que el líder adopta actitudes ostentosas. Pero no es así. Al contrario, volviendo a la idea inicial, los verdaderos líderes tienden a no convertir su figura en un espectáculo; más bien, por el contrario, utilizan su carisma para guiar e influir en los demás. 

Hablando de un liderazgo más silencioso, me detendría en una figura que sin duda me llama la atención. Me refiero a Luis de la Fuente Castillo. Es decir, al entrenador de la selección española absoluta de fútbol. No soy periodista y los profesionales ya han escrito ríos de tinta para narrar su vida y sus hazañas deportivas pero le considero un auténtico líder tranquilo, silencioso, discreto... natural y normal.

En uno de los párrafos anteriores abordé el tema «¿Se nace líder o se hace?». Si se plantea esta pregunta a numerosas personas, probablemente se obtendrán numerosas respuestas, la mayoría de las cuales serán diferentes unas de otras. Sin embargo, lo que me atrevo a afirmar es que quien es líder tiende a seguir siéndolo. 

El contexto y las competencias desempeñan, en cualquier caso, un papel clave, pero, independientemente del sector en el que opere o del cargo que vaya a ocupar, tenderá de todos modos a poner en práctica los rasgos que le caracterizan y que son propios del liderazgo. Y así me gusta imaginar a esta persona que considero un verdadero ejemplo en este sentido: Luis de la Fuente Castillo. 

En su modelo de liderazgo reconozco al menor algunas características principales: 

1.- Transmite orgullo a los colaboradores, constituye un buen ejemplo a seguir, lo cual le permite ganarse el respeto de los colaboradores de una forma que potencia la importancia de los valores. 

De este modo se forman las competencias técnicas, se construye una mentalidad ganadora y se forma a mejores personas. Esto genera en todos, especialmente en los más jóvenes, lealtad hacia el equipo, ya que son conscientes de la oportunidad que han recibido. 

2.- Transmite la visión de hacia dónde se dirige el grupo, motiva a sus miembros y, al mismo tiempo, les anima a asumir tareas exigentes. Transmite optimismo y entusiasmo, y fomenta la autoeficacia. 

3.- Fomenta la resolución de problemas mediante estrategias nuevas y creativas. 

4.- Reconoce el valor, el esfuerzo y las necesidades de cada uno dentro del grupo, a través de la empatía, la escucha, la compasión, el proceso de entrenamiento y motivación.

P. Joseba Kamiruaga Mieza CMF

El rey va desnudo: o cuando el líder necesita a su lado un bufón.

El rey va desnudo: o cuando el líder necesita a su lado un bufón

Tantas veces he pensado que cuanto más se asciende en la jerarquía del poder, más difícil resulta encontrar personas que digan la verdad, niños inocentes que se atrevan a gritar: «¡El rey va desnudo!».

 

El rey va desnudo es una famosa frase del cuento «El traje nuevo del emperador», de Hans Christian Andersen.

 

En el cuento se narra la historia de un rey al que le encantaban los trajes y que cayó en una trampa que se cuenta así:

 

Una vez llegaron dos impostores: se hicieron pasar por tejedores y afirmaron saber tejer la tela más hermosa que jamás se pudiera imaginar. No solo los colores y el diseño eran extraordinariamente hermosos, sino que las ropas que se confeccionaban con esa tela tenían el extraño poder de volverse invisibles para los hombres que no estaban a la altura de su cargo y para los muy estúpidos.

 

Los estafadores fingieron trabajar en las telas, obviamente inexistentes, pero nadie se atrevió a denunciar el engaño precisamente por ese mecanismo que preveía que quienes no vieran las telas fueran los incapaces y los estúpidos.

 

El desenlace creo que es conocido: al rey le visten con las ropas inexistentes y desfila desnudo por la ciudad:

 

Y así, el emperador encabezó el desfile bajo el hermoso dosel y la gente que estaba en la calle o en las ventanas decía: «¡Qué maravilla son las nuevas ropas del emperador! ¡Qué espléndida cola lleva! ¡Qué bien le quedan!».

 

Nadie quería dar a entender que no veía nada, porque de lo contrario habría demostrado ser estúpido o no estar a la altura de su cargo.

 

«¡Pero si no lleva nada puesto!», dijo un niño. «Señor, ¡escuche la voz de la inocencia!», replicó el padre, y todos se susurraban unos a otros lo que había dicho el niño. «¡No lleva nada puesto! ¡Hay un niño que dice que no lleva nada puesto!». «¡No lleva absolutamente nada puesto!», gritaba al final toda la gente. Y el emperador se estremeció porque sabía que tenían razón, pero pensó: «Ahora ya tengo que quedarme hasta el final». Y así se enderezó aún más orgulloso y los chambelanes lo siguieron sosteniendo la cola que no existía.

 

¿Cómo no asociar las figuras alegóricas del cuento de Hans Christian Andersen por ejemplo al protagonista de un equipo de fútbol en nuestros días, que se encuentra solo con el juguete de su poder, rodeado de colaboradores que viven en un estado de servilismo y sumisión jerárquica?

En realidad, los líderes necesitarían personas sinceras, bufones o locos que, recurriendo al arma del humor, logren limitar las consecuencias de la arrogancia y la hostilidad. En este sentido, el poder del líder necesita de su locura. O un bufón a su lado.

 

El rey Lear de Shakespeare tenía un bufón de la corte, cuya función, de gran importancia, era decirle la verdad al poder. El rey Lear fracasa porque, en cierto sentido, no escucha las palabras de su bufón y se queda anclado en un único punto de vista.

 

El príncipe Hal, en cambio, se convierte en un gran soberano porque sabe escuchar los consejos y las lecciones de otro extraordinario personaje cómico: Falstaff, un sinvergüenza memorable, pero también un maestro inimitable de sabiduría popular.

 

Son individuos como Falstaff y el Bufón, que se mueven lejos de ciertas lógicas de la organización, los que le dicen la verdad al líder y le recuerdan la naturaleza terrenal y provisional de su poder.

 

También Erasmo de Róterdam, en su «Elogio de la locura», examina la relación entre el líder y el bufón. Bajo la apariencia de la locura, el bufón puede decir lo que para otros es indecible; utilizando los recursos del humor, el bufón protege al rey del riesgo de volverse arrogante y enfermar de narcisismo.

 

En tiempos pasados, por tanto, a algunos soberanos les gustaba el bufón de la corte, al que se le permitía decir, riendo y haciendo reír, la verdad, por ejemplo, sobre lo efímero que es el poder. Eran, en definitiva, la conciencia crítica, aunque oculta, del rey.

 

En toda organización hay un liderazgo y un seguimiento: son roles interrelacionados. Pero uno desea que el seguimiento no acabe siendo sumisión ni una espera silenciosa de la llegada del líder como si fuera el Rey Sol. También espera que el líder no padezca de narcisismo, es decir, que no tenga una personalidad que la psicología clínica define como maníaca.

 

A menudo nos cuesta decir las cosas, ir al grano o tocar una fibra sensible. El valiente que grita «el rey va desnudo» no es un señor de gran respeto, sino un niño cualquiera.

 

A ese niño del mencionado cuento con el que he comenzado esta reflexión lo podemos ver como símbolo de libertad y transparencia.

¿Por qué ocultar? Es cierto que hay situaciones en las que una mentira piadosa lo resuelve todo fácilmente, pero no siempre lo resuelve para todos y en todo.

 

Yo soy el primero en tener un pequeño ratoncito que roe mi conciencia como si fuera un queso gruyer, recordándome las cosas no dichas, las situaciones que acabaron mal, las meteduras de pata que podría haber remediado, los momentos en los que decir la verdad parecía el camino más difícil, mientras que al final lo habría resuelto todo si hubiera tenido el valor de abrir la mente y el corazón a la otra persona.

 

Hoy en día navegamos también entre mentiras, excusas y justificaciones, especialmente en el mundo del poder. Y algunas reacciones son las más fáciles para salir del paso, para ponerse a la defensiva y para acercarse a la razón incluso cuando se está equivocado, pero todas ellas dejan al rey desfilando desnudo por la ciudad.

 

Y este es el terreno en el que se sitúa inconscientemente la mayoría de la gente, también la que está en el poder, y que lucha tanto física como psicológicamente por tener la razón y ser reconocida. No cuesta trabajo darse la razón a uno mismo. En realidad, es lo más fácil y sencillo. Cuántas veces no entendemos que estamos en lo incorrecto y acabamos echando la culpa a los demás.

 

Incluso la ironía se presenta como una solución demasiado fácil: zanjar los asuntos con una broma, o presunta broma, chiste supuestamente gracioso, para obtener la risita forzada de un público entregado al aplauso fácil.

 

En todo caso, siempre es una tarea abierta y nunca terminada esa que nunca le pone ninguna chaqueta al rey desnudo.

 

Suelo pensar que el mundo necesita una pizca de empujón de coraje y audacia. Un presbítero anciano de Vitoria-Gasteiz, ya difunto, me decía en su momento: “Joseba, vivimos en la cultura de la mentira”.

 

Y allí donde las mentiras se vuelven cada vez más esenciales, la verdad se pierde y el control con ella. Y entonces se vuela hacia el mundo de lo extraño, de lo caótico y de lo falso, donde el rey desnudo se vuelve casi normal, mientras que el niño es suprimido y el pueblo deja pasar los días, viendo desfilar al rey cada vez más (y siempre desnudo) y quizá riendo cada vez menos, normalizando lo anormal y pasando las riendas a los embaucadores o a los serviles que se encuentran con el campo libre, mientras los más honestos y sabios se preguntan, se confunden... y hasta se callan a pesar del despropósito de la desnudez del rey...

P. Joseba Kamiruaga Mieza CMF

Una piedra de toque: Qué liderazgo eclesial en clave de sinodalidad.

Una piedra de toque: Qué liderazgo eclesial en clave de sinodalidad

Uno de los temas delicados del proceso sinodal es el relativo a las formas de gobierno en la Iglesia.

 

Hay una piedra que hay que mover, y que una vez desplazada permite que penetren rayos de luz en el interior del sepulcro para hacernos comprender que allí dentro ya no hay vida, sino que hay que buscarla en otra parte.

 

Aquel Templo que habíamos sellado con tanto cuidado ahora corre el riesgo de haberse convertido en un sepulcro vacío.

 

Y esto, como en Pascua, si por un lado nos angustia y aterroriza, por otro puede impulsarnos a una nueva esperanza, acogiendo la invitación a buscar la vida que vibra y fluye a nuestro alrededor y no donde esperábamos haberla guardado y, después, encerrada.

 

Asumir la esperanza de las golondrinas que también este año han regresado a Vic (Barcelona) y construyen sus nidos. Se las veía desde la terraza volando rasantes junto a las paredes de los edificios y decididas. A sus espaldas, decenas de miles de kilómetros y en el plumaje, arena del Sáhara.

 

Qué fuerte es la vida... mucho más que las formas en las que, por necesidad, la encerramos de vez en cuando.

El camino sinodal representa un ejercicio para asumir una nueva postura eclesial. Y el abandono de algunas formas, no porque sean erróneas, sino simplemente porque ya no se ajustan a la realidad.

 

En otras palabras, una oportunidad para repensar las formas de comunión, participación y misión de la Iglesia.

 

La «piedra» de la que seguramente también hay que hablar está relacionada con el gobierno y las lógicas que lo sustentan.

 

Para mí, la referencia sigue siendo el discurso pronunciado por el Papa Francisco con motivo del 50º aniversario del Sínodo de los Obispos, en el que ya el 17 de octubre de 2015 presentaba su visión de la Iglesia sinodal.

 

Esta referencia, como digo, es fundamental: https://www.vatican.va/content/francesco/es/speeches/2015/october/documents/papa-francesco_20151017_50-anniversario-sinodo.html

 

Jesús constituyó la Iglesia poniendo en su cima al Colegio Apostólico, en el que el Apóstol Pedro es la «Roca» (cf. Mt 16,18), el que debe «confirmar» a los hermanos en la fe (cf. Lc 22,32).

 

Pero en esta Iglesia, como en una pirámide invertida, la cima se encuentra por debajo de la base.

 

Por eso, los que ejercen la autoridad se llaman «ministros»: porque, según el significado original de la palabra, son los más pequeños de todos. Al servir al Pueblo de Dios, cada Obispo se convierte, para la parte del rebaño que se le ha confiado, en vicarius Christus, s decir, en vicario de aquel Jesús que en la Última Cena se inclinó para lavar los pies de los Apóstoles (cf. Jn 13,1-15). Y, en un horizonte similar, el mismo Sucesor de Pedro no es otro que el servus servorum Dei.

 

Desde esta perspectiva hay que leer también la reforma de la Curia Romana y las afirmaciones que han caracterizado su ministerio como, por ejemplo, «el poder es servicio».

 

Releer ese discurso del Papa Francisco casi diez años después puede ayudar a comprender el camino sinodal que ha recorrido, que está transitando y en el que, ojalá, quiera seguir aventurándose la Iglesia universal.

Volcar la pirámide no implica cuestionar la jerarquía y sus supuestos teológicos. Pero permite darle un nuevo significado.

 

La sinodalidad, como dimensión constitutiva de la Iglesia, nos ofrece el marco interpretativo más adecuado para comprender el propio ministerio jerárquico.

 

Si comprendemos que, como dice San Juan Crisóstomo, «Iglesia y Sínodo son sinónimos» —porque la Iglesia no es más que el «caminar juntos» del rebaño de Dios por los senderos de la historia hacia Cristo Señor—, comprendemos también que en su interior nadie puede ser «elevado» por encima de los demás. Por el contrario, en la Iglesia es necesario que alguien «se rebaje» para ponerse al servicio de los hermanos a lo largo del camino.

 

Solo así se puede cumplir lo que ya indicó el Concilio Vaticano II en Lumen Gentium, donde el Pueblo de Dios se sitúa primero y no después en el texto, arriba y no abajo en la pirámide.

 

Esto nos pide que revisemos el concepto de liderazgo eclesial, la «cadena de mando» en la toma de decisiones, el lenguaje utilizado para definir algunos roles y «oficios» eclesiales.

 

El líder sinodal, y seguramente hasta se puede ver en el nuevo modelo de perfil de los obispos, ya no es la figura competente pero solitaria, carismática pero egocéntrica. Ya no es tanto aquel que sabe la dirección a seguir y reúne a sus colaboradores para seguirla.

 

El líder sinodal es más bien un arquitecto de espacios de sinodalidad, de corresponsabilidad, donde, a través de la escucha común del Espíritu, se identifica un camino y se experimenta su consistencia.

 

Un líder que es compañero de camino y permite, como acto de gobierno, vivir realmente juntos ese itinerario. Es un acto de gobierno escuchar y hacer que todos lo hagan.

 

Es verdad que después la jerarquía sacramental está llamada a realizar la preciosa y delicada tarea de sintetizar lo escuchado. En esto consiste el término «consulta» en un Consejo Pastoral.

No se trata de un simple consejo, sino de una escucha espiritual que, como tal, es portadora de una voluntad no solo humana que debe ser reconocida e interpretada para poder tomar una decisión. Un consejo que el otro no tiene el derecho, sino el deber de escuchar.

Esto, obviamente, requiere, como acto de gobierno, que la escucha se realice según las modalidades de un diálogo y un discernimiento profundo. Pasando de una acción 'dialéctica' a una acción 'dialógica'.

 

A mí me gusta hacer al menos una distinción cuando se habla de decisiones:

 

·         por un lado, están las decisiones estratégicas, que definen un horizonte pastoral dentro del cual se puede trabajar, fruto de un discernimiento sinodal y del que la jerarquía puede velar;

·         por otro lado, están las decisiones operativas, en las que, dentro de ese marco de referencia, se evalúan las posibles opciones y se toma la decisión más adecuada en un determinado lugar concreto.

 

Un gobierno de estilo sinodal no se preocupa por regular todo al mismo tiempo y de la misma manera. La referencia ya no es la "esfera", un punto de decisión desde el que todo irradia de manera uniforme y lineal, sino el "poliedro", donde, a la luz de un punto de convergencia compartido, la superficie de las decisiones se produce de manera diferenciada.

P. Joseba Kamiruaga Mieza CMF

También hoy es hora de rendir cuentas.

 También hoy es hora de rendir cuentas 

El término "rendición de cuentas" ha entrado en el léxico eclesial debido a la necesidad de explicaciones solicitadas a las autoridades en casos de abuso sexual por parte de clérigos o religiosos. 

La elección de utilizar el término inglés está dictada por una estricta necesidad: de hecho, no existe una traducción adecuada (que pueda expresar el mismo significado) de la palabra accountability. 

La noción de rendición de cuentas tiene un ámbito de aplicación más amplio. En sí mismo, se refiere al ámbito económico y político, donde una institución o entidad delegada debe rendir cuentas de sus decisiones y ser autónomamente responsable de los resultados. Generalmente esto significa que el sujeto está (auto) obligado a informar de sus acciones (transparencia), que está llamado a justificarlas (contabilidad) y posiblemente que está obligado a pagar una indemnización (sancionabilidad). La objeción que algunos podrían hacer es evitar este término porque es demasiado egocéntrico. 

Sin embargo, vale la pena hacer una consideración de carácter bíblico: un análisis cuidadoso, de hecho, podría no sólo retomar los pasajes en los que se hace referencia expresa a la "cuenta" (cf. Lc 16,2, pero especialmente 1 Pe 3,15), sino también mostrar que el relato bíblico es evidencia de la transparencia de la acción de Dios en la historia humana y casi constituye una regla de juicio. 

Ciertamente, el debate debería aclarar primero el significado de la palabra responsabilidad en referencia a la experiencia eclesial: si, en general, indica la responsabilidad de una empresa hacia sus clientes y, sobre todo, hacia los distintos stakeholders, para la Iglesia indica una doble responsabilidad: transparencia sobre la gracia y sus herramientas, y transparencia sobre la capacidad de crear procesos de cooperación real. 

Por tanto, una Iglesia fiable es, ante todo, una Iglesia que actúa con transparencia en todos los aspectos de la vida eclesial. De hecho, la falta de transparencia (quién decide y qué, según qué características se eligen algunas acciones y personas, qué se decide realmente en todos los niveles y órganos de toma de decisiones) crea el elitismo que oscurece la confiabilidad de la Iglesia. 

En segundo lugar, una Iglesia digna de confianza es una Iglesia responsable. Cualquiera que haya vivido en una parroquia sabe bien que actualmente el párroco puede tomar muchas decisiones sin tener que comunicar mucho (ni prácticamente nada), al menos en países de antigua evangelización. 

Los actuales órganos de participación se muestran muy inestables y débiles, aunque sobre el papel se les confía mucho. No hablo de la gestión de obras y personas por parte de comunidades de vida religiosa, donde muy a menudo las decisiones las toma un pequeño grupo, a veces una sola persona sin responsabilidad alguna, desvirtuando ese poquito de ‘democracia’ que la profecía de la vida religiosa trae consigo. Ya no es el momento donde se puede afirmar que la autoridad fundamenta su propia justificación, pues los hechos han demostrado fehaciente y exactamente lo contrario. 

El sistema interno de informes entre superiores locales y superiores mayores, entre superiores mayores y superiores generales, entre los laicos y los sacerdotes, entre ellos y los obispos, hasta el Papa, ya está anticuado, como podría demostrar fácilmente un experto en recursos humanos. Por no hablar de que la fiabilidad requiere una buena dosis de corresponsabilidad y subsidiariedad: es hora de que esta enseñanza tradicional de la doctrina social de la Iglesia se haga efectiva también en la estructura eclesial. 

Cada creyente es personalmente responsable de su fe. El clericalismo, al que ya se ha llamado varias veces ‘enfermedad curial’, está desgraciadamente más extendido de lo que se podría pensar: a la luz de esto, es necesario un replanteamiento serio de la teología del ministerio. 

Sin embargo, todo esto no es posible -una vez más- si no hay transparencia en las responsabilidades. Sin embargo, debe quedar claro que esto implica una revisión crítica y profunda del significado de la autoridad en la Iglesia: si el ministerio episcopal todavía se presenta y se implementa como una elección totalmente separada del Pueblo de Dios al que sirve, ciertamente no hay posibilidad de una crítica, por así decirlo, desde abajo. 

Hay un punto que me parece una especie de prueba de fuego de rendición de cuentas: se trata de los derechos humanos dentro de la estructura eclesial. Es un deber de coherencia: no se puede predicar a los demás lo que no se vive. Esta imposibilidad proviene del Evangelio. 

Una comparación seria con este aspecto podría ayudar a mostrar cómo la Iglesia católica y sus instituciones creen en lo que dicen. Y podría ayudar a comprender cómo pretende ponerse verdaderamente al servicio del crecimiento humano: los llamamientos a la justicia y al respeto de la persona deberían poder experimentarse igualmente fuera y dentro de la Iglesia: el hecho de que no sea una democracia no significa que no pueda mejorar algunos principios democráticos esenciales y universalmente aplicables. 

La Iglesia no es una democracia, sino una comunión de creyentes. Su modelo fundamental es nada menos que la relación de Jesús con sus Apóstoles. Y estos no eran príncipes, tampoco eminencias, sino discípulos que no estaban sometidos ciegamente a un monarca absoluto. 

El contenido de la rendición de cuentas está estrechamente vinculado a la noción de responsabilidad. De hecho, la palabra se utiliza en todo ámbito de la vida social en el que existe algún tipo de representación de personas o intereses a quienes se les pide operar con transparencia y responsabilidad. 

El término también ha entrado en el léxico utilizado para explicar diversas relaciones dentro de la Iglesia. Aunque no existe una representación real de los pastores ante el conjunto de los fieles, no hay duda de que todos los fieles tienen un interés (si no un "derecho") en conocer los modos de gestionar la vida pastoral. Y esta necesidad de conocimiento exige que los pastores sean conscientes de la necesidad de poder explicar cada elección que concierne a la comunidad que les ha sido confiada. 

En ausencia de participación de los fieles sin carisma episcopal en los procesos de toma de decisiones de la Iglesia, la transparencia será de fundamental importancia para restaurar la credibilidad y la legitimidad del liderazgo episcopal. 

No quiero decir que en la Iglesia falten por completo instancias de rendición de cuentas. La institución del informe quinquenal y las visitas regulares ad limina de los Obispos diocesanos a la Sede Apostólica tienen como objetivo recordar a los Obispos la obligación de rendir cuentas de su gestión de las porciones del Pueblo de Dios que le son encomendadas a su gobierno (cán. 399-400). 

Sin embargo, dado que en el Derecho Canónico todas las líneas de responsabilidad apuntan hacia arriba, sólo los superiores jerárquicos son competentes para juzgar si sus subordinados han cumplido adecuadamente las obligaciones de su cargo o si, por el contrario, han abusado de sus poderes. 

Sólo en raras ocasiones las directrices que transmiten la determinación de la rendición de cuentas se extienden horizontalmente: de un párroco al consejo de los presbíteros de la diócesis, de un obispo diocesano a los demás obispos de su provincia o conferencia episcopal. 

El "Pueblo de Dios" casi nunca se menciona en relación con las estructuras canónicas de responsabilidad, excepto en algunas ocasiones cuando se requiere el consentimiento del Consejo Diocesano para Asuntos Económicos (un organismo que puede contener laicos) para la ejecución de ciertos actos de administración de los bienes de la diócesis por un obispo diocesano. 

Los fieles pueden expresar su descontento por el mal desempeño, las malas acciones y la mala conducta de sus párrocos e incluso de los Obispos a sus superiores jerárquicos, pero estos últimos son libres de dar a estas quejas tanto o tan poco peso como les dicte su discreción, mientras deciden si retener, destituir o disciplinar a sus subordinados. En otras palabras, la Iglesia ha mostrado todos los rasgos disfuncionales característicos de lo que los científicos sociales definen como un "monopolio indolente". 

A veces da la impresión de que, como muchas otras organizaciones ordenadas jerárquicamente, la Iglesia sigue las reglas de un "doble derecho", en el que algunos miembros, para utilizar la expresión de Orwell, "gozan de mayor igualdad que otros". Aunque todos los fieles, laicos y clérigos, están sujetos a los preceptos del derecho divino y eclesiástico, cuanto más se asciende en la escala jerárquica de la Iglesia, más se visten las exigencias del derecho de la Iglesia como si se tratara de un traje unas tallas más grande. 

Creo cada vez más firmemente, y no es un artículo del Credo, que pocas cosas generan tanto desorden y alimentan tanto el miedo humano a lo desconocido como las decisiones del gobierno tomadas en secreto, aisladas de la crítica, sin el apoyo de conclusiones de hecho, sin explicación de una opinión razonada y libre. 

Creo que cada hombre o mujer – e incluso cada organización – debería tener al menos tres personas de referencia en su vida para mantener el enfoque, permanecer orientado a resultados, lograr transparencia moral y abstenerse de descarrilar cuando se le inviste de una responsabilidad particular: un Pablo, un Bernabé y un Timoteo. 

·       Pablo como expresión de un hombre mayor que está dispuesto a guiar, a construir, a involucrar en relaciones cercanas y abiertas: un entrenador, no un jefe, un constructor, no sólo un crítico. Puede que este Pablo no sea necesariamente alguien más inteligente o más talentoso, sino alguien que ha recorrido un largo camino en la vida y que está dispuesto a compartir sus fortalezas y debilidades. 

·       Bernabé es un alma gemela, un compañero, alguien que no se deja intimidar en absoluto, alguien que ama pero que no se siente abrumado. Porque respeta, no denigra y es capaz de ser honesto. Es alguien ante quien se puede ser responsable: desnudo pero sin sentir vergüenza. 

·       El tercer individuo es Timoteo. Este es un hombre más joven cuya vida se está construyendo. Pablo es su máximo mentor: afirma, anima, enseña, corrige, dirige, ora y comparte. Tienes el coraje de incorporar en la vida de Timoteo lo que le hubiera gustado ver en él dentro de unos años. En Timoteo Pablo está modelando una estrella, la estrella con la que soñó cuando era mucho más joven. 

Este equilibrio tripartito –ascendente, horizontal y descendente– es un desafío para cualquiera que tenga tareas responsables en las organizaciones y las relaciones humanas. 

La rendición de cuentas no es sólo una cuestión de controles y equilibrios; es ante todo una cuestión de relaciones humanas. Un escritor sabio dice que los líderes nunca deben servir sin una estructura de apoyo, sin otros que los ayuden a mantener su enfoque, su pureza y las características que los califican para liderar, ya sea en la Iglesia, la nación o la sociedad. 

Cuando no hay rendición de cuentas, a menudo hay una cultura de impunidad: un desprecio por las normas, los valores, la decencia y el decoro. 

El liderazgo no se trata tanto de técnica y métodos sino de abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspirar, a uno mismo y a los demás. Algunas personas y organizaciones evitan la rendición de cuentas porque la ven sólo en términos de controles y contrapesos: un medio de disciplina y control. 

El liderazgo se trata de experiencias humanas, no solamente de procesos. Y el liderazgo no es una fórmula ni un programa; es una actividad humana que nace del corazón y considera el corazón de los demás. Es una actitud, no una rutina. En última instancia, el liderazgo transformacional es aquel que responde a Dios a través del desarrollo de virtudes y prácticas, y une a las personas para avanzar en la misión y la visión de la organización. 

Las instituciones más ‘exitosas’ son aquellas dirigidas por personas creativas y esperanzadas, que actúan como portadoras de la tradición, son en sí mismas incubadoras de liderazgo y son prácticamente laboratorios de aprendizaje. Estos líderes son líderes responsables y receptivos. 

Algunas personas y organizaciones evitan la rendición de cuentas porque la ven sólo en términos de controles y contrapesos: un medio de disciplina y control. Si bien este es un componente vital, la rendición de cuentas tiene muchas más caras. En primer lugar, la rendición de cuentas consiste en responder a las partes interesadas, tener en cuenta sus necesidades y opiniones en el proceso de toma de decisiones y ofrecer una explicación de por qué se han tenido en cuenta o no. 

Por lo tanto, es menos un mecanismo de control y más un proceso de aprendizaje. Ser responsable significa ser abierto con las partes interesadas, involucrarlas en un diálogo continuo y aprender de la interacción. Por lo tanto, puede generar apropiación de decisiones y proyectos y mejorar la sostenibilidad de actividades e ideas. Finalmente, define un camino hacia un mejor desempeño. 

La rendición de cuentas no es una obligación legalista onerosa, con demasiada burocracia y una cultura punitiva que sofoca la toma de riesgos y la creatividad. No utiliza tácticas coercitivas como la invasión de la privacidad o poner a otros bajo el peso de los tabúes, el legalismo o las tácticas de manipulación y dominación de alguien. 

El Proyecto de Responsabilidad Global (GAP, 2005) identifica cuatro dimensiones clave de las organizaciones responsables: 

·       Transparencia: se refiere a la apertura de una organización sobre sus actividades, proporcionando información sobre lo que está haciendo, dónde y cómo está sucediendo y cómo se está desempeñando. Garantiza que las partes interesadas reciban la información que necesitan para participar en las decisiones que les afectan. 

·       Participación: el énfasis aquí está en un enfoque participativo para la toma de decisiones, con mecanismos a nivel operativo, táctico y estratégico, que permitan a los diferentes actores contribuir a las decisiones que los afectan. Por lo tanto, se debe ceder cierto grado de poder a las partes interesadas para que la organización rinda cuentas verdaderamente. 

·       Evaluación: este requisito garantiza que la organización sea responsable de su desempeño, del logro de sus objetivos y del cumplimiento de los estándares acordados. Este es un proceso de aprendizaje que informa las actividades en curso y la toma de decisiones futuras, proporcionando información que permite a la entidad mejorar el desempeño y, por lo tanto, ser más responsable de su misión, visión y objetivos. 

·       Derecho a disentir: permite a todos los interesados ​​buscar y recibir una respuesta de la organización, cuestionando una decisión, acción o política y recibiendo una respuesta adecuada a su disenso. 

Una rendición de cuentas significativa sólo puede surgir si los cuatro criterios básicos funcionan de manera efectiva. Los líderes son responsables ante Dios, ante los fieles, ante sí mismos, ante la sociedad en general y ante la visión y misión de la Iglesia. 

¿Cuál es la diferencia esencial entre el liderazgo cristiano falso y el verdadero? Cuando un hombre, en virtud de un cargo oficial en la Iglesia, exige la obediencia de otro, sin tener en cuenta la razón y la conciencia de este último, éste es el espíritu de tiranía. 

Pero cuando mediante el ejercicio del tacto y la simpatía, con la oración, la fuerza espiritual y la sana sabiduría, un servidor cristiano puede influir e iluminar a otro, de modo que este último, a través de su propia razón y conciencia, sea inducido a cambiar un rumbo y adoptar otro rumbo, este es el verdadero liderazgo espiritual. 

P. Joseba Kamiruaga Mieza CMF